Давайте теперь вернемся к драйверам вовлеченности и к другим категориям, оказывающим влияние на корпоративную культуру. Они представлены ниже.

ДОВЕРИЕ, СПРАВЕДЛИВОСТЬ, УВАЖЕНИЕ

Составляя подобные списки, автор всегда рискует, что к ним отнесутся как к перечислению тех или иных элементов в порядке важности, но моя цель – не в этом. Тем не менее, я считаю, что доверие, справедливость и уважение имеют право стоять на первом месте. Доверие – необходимый элемент любой организации. Без достаточного доверия между членами организации, и особенно между ее лидерами и сотрудниками, группа людей не станет единой организацией. Сила доверия определяет силу организации. И это особенно важно, когда мы говорим о вовлеченности. Никто не будет чувствовать себя вовлеченным и действовать соответствующим образом, если не может доверять организации, ее лидерам или своему непосредственному руководству.

Справедливость и уважение, в свою очередь – важнейшие аспекты доверия. Руководители и менеджеры должны непрерывно укреплять доверие, действовать по справедливости и относиться к людям с необходимым уважением. Если руководство компании выполняет свои обещания, если с людьми общаются честно, относятся к ним справедливо и уважительно, у сотрудников возникает естественное желание вести себя так же. Чтобы возникла атмосфера вовлеченности, люди должны чувствовать, что для них безопасно проявлять инициативу и действовать самостоятельно. Никто не станет рисковать ради компании, если не чувствует доверия и поддержки руководства.

С вопросами доверия и справедливости тесно связаны вопросы этики и ценностей. Доверие и уважение возможны лишь в том случае, если сотрудники разделяют ценности и этические принципы компании, которые проявляются в поведении их непосредственного руководства. (Это касается таких вещей как честность, отсутствие коррупции, преданность и так далее). Мы говорим о вовлеченности сотрудников в современной организации, которой необходимо создавать ценность для акционеров. Поэтому ценности и этика, естественно, должны быть прозрачны и не отравлены коррупцией. Я отмечаю, что, конечно, люди могут чувствовать себя чрезвычайно вовлеченными и в тех организациях, культуру которых большинство из нас назвали бы неприемлемой – например,  в религиозных сектах во главе которых стоят харизматичные лидеры, в преступных группировках или в радикальных националистических политических движениях. К сожалению, на протяжении всей истории человечества, некоторые из самых жестоких диктаторов весьма успешно привлекали последователей.

СОГЛАСОВАННОСТЬ

Согласованность имеет место, когда каждый сотрудник понимает, как его работа способствует успеху организации (реализации  ее стратеги и достижению ее целей), и какова его роль в общей картине.

Согласованность – это способность эффективно донести до сотрудников цель компании ее видение, миссию, руководящие принципы и стратегию. (Далеко не у каждой компании есть положение о ее основной цели и задачах). Чтобы добиться вовлеченности сотрудников, компании нужно добиться доверия к этим фундаментальным заявлениям о цели и задачах компании, ее стратегии и месте данного сотрудника. Сотруднику нужно понимать ценность и цель работы, которой от него ожидают. Понимание общей картины придает смысл усилиям каждого отдельного сотрудника.

Прежде чем предпринимать любые попытки добиться согласованности, компании нужно сформулировать и обнародовать корпоративные положения о видении, миссии, руководящих принципах и стратегии. Затем, конечно же, их нужно донести  до сотрудников, ведь нет никакого смысла в положениях о видении и стратегии, если о них не знают те, кому предстоит воплощать их в жизнь.

Для каждого организационного уровня (или уровню компетентности) нужно подготовить отдельную стратегию, чтобы каждый сотрудник понял, как его работа связана с общей стратегией и бизнес-целями компании.

Некоторые консультанты считают согласованность основой вовлеченности. Под согласованностью они имеют в виду условия, при которых сотрудник понимает, как его работа способствует успеху организации (реализации ее стратегии и достижении ее целей), и какой вклад он может внести. Согласованность предполагает, что сотрудник ясно понимает, в чем состоит его работа, и почему она важна для общей стратегии компании. Согласованность позволяет достичь более глубокого и обширного уровня вовлеченности. Согласованность позволяет сотруднику знать, что ему нужно делать. А все остальные усилия по созданию вовлеченности направлены на то, чтобы он хотел это делать. Согласованности, в принципе, можно достичь с помощью эффективной коммуникации, тогда как следующий уровень вовлеченности требует более сложных усилий со стороны руководства: создания корпоративной культуры, способствующей вовлеченности в каждом своем аспекте.

КОММУНИКАЦИЯ

Согласованность, как описано выше, возникает в том случае, если  каждый  сотрудник знает, каковы видение, миссия и стратегия компании, и какова его роль в этой общей картине. Но важность коммуникации этим не исчерпывается. Фактически, важность коммуникации невозможно переоценить. Можно даже дать определение бизнесу исключительно с точки зрения коммуникации: бизнес – это система коммуникаций о том, как организовать производство и маркетинг товаров и услуг, в сочетании с финансированием этих функций. Чем эффективнее коммуникация, на всех уровнях, тем успешнее работает компания.

Для культуры вовлеченности важны и внешние,  и внутренние коммуникации. Внешние коммуникации влияют на бренд  компании и на ее репутацию, а также на удовлетворенность потребителей. Репутация бренда, сама по себе, отражает степень вовлеченности, ведь имидж компании в обществе и среди основных стейкхолдеров повышает уровень вовлеченности ее сотрудников и привлекает талантливых людей. Внутренние коммуникации отражают, насколько готова  компания  стимулировать свободный поток информации. Внутренние коммуникации имеют множество аспектов, начиная с необходимости создать культуру честного общения и атмосферу принятия. Рука об руку с этой целью идет потребность создать свободный поток информации, без иерархических и социальных барьеров, где сотрудники разного уровня иерархии или разного социального положения пользуются одинаковым уважением.

Но здесь нужно сделать одно предупреждение: свободный поток информации не означает, что любая информация может быть доступна всем. Напротив, вопросы конфиденциальности и коммерческой тайны крайне важны для любой организации и для любого сотрудника. Этот аспект – важное проявление потребности  сохранить определенный уровень иерархии, и в первую очередь дифференциации между разными категориями компетентности при установлении уровней доступа к тем или иным данным. Здесь возникает важный вопрос – вопрос культуры общения по электронной почте. Большинству организаций мира сегодня довольно сложно установить соответствующий уровень доступа к той или иной информации. Сотрудники разных уровней компетентности иногда получают копии электронных писем просто «на всякий случай». Это приводит к информационной перегрузке, и тогда весь процесс коммуникации может потерять смысл. Этот вопрос можно решить только при наличии соответствующего уровня самоорганизации. Конечно, немыслимо, чтобы каждый сотрудник создавал письменные правила, предусматривающие все возможные случаи коммуникации по электронной почте, которые бы регулировали, кому нужно пересылать те или иные сообщения, а кому – нет.

Мы привыкли считать, что электронная почта повышает эффективность коммуникаций, но на самом деле часто получается как раз наоборот. Постоянный поток электронных писем может создать коммуникационные перегрузки и способствовать бюрократии, Поэтому электронной перепиской нужно управлять. Для тех, кто не хочет брать на себя ответственность за свою работу и ее результаты, электронная почта становится прекрасным подспорьем. Такие люди постоянно пишут электронные письма и отправляют их десяткам адресатов. Не определив темы своего сообщения, они пишут о чем угодно, и скоро все это превращается в классическую детскую игру в «испорченный телефон». В комментариях к предыдущему письму они добавят собственные комментарии по тому или иному вопросу. Скоро такая «цепочка» теряет всякий смысл и начинает вредить компании, поскольку содержит массу ошибок, слухов и искажений. Люди, которые хотят избежать ответственности, часто привыкают доверять подобной бессмыслице. Если их спрашивают, почему они не сообщили важной информации или не ответили на важное письмо, они начинают оправдываться и апеллировать к упомянутым «цепочкам».

В противоположность такой порочной практике, в нашей компании мы ввели правило, согласно которому ответственность за содержание электронного письма лежит  на отправителе. То есть, отправитель, а не получатель (или предполагаемый получатель, электронные письма не всегда приходят по адресу), несет ответственность за реакцию получателя на его электронное письмо. Отправитель должен дождаться ясного ответа от получателя, из которого следует, что последний правильно понял обсуждаемый вопрос. Поэтому отправитель не может сказать: «Я отправил вам электронное письмо» или «Я отправил вам копию». Мы также подчеркиваем, что основным средством связи в срочных и важных случаях является телефон (но не SMS). Часто людям кажется, что у других нет никаких дел, кроме  как сидеть весь день, уставившись в ноутбук (или в смартфон) в ожидании их электронных писем.

По той же причине в деловой электронной переписке мы запретили использовать режим

«скрытая копия». «Скрытая копия» – это отсылка копии электронного письма без уведомления об этом других получателей данного письма. Использование этого режима создает множество неприятных ситуаций, которые не соответствуют культуре доверия и уважения. Кроме всего прочего, получатель «скрытой копии» может не знать, что получил именно «скрытую копию», и впоследствии это может привести к нежелательным последствиям.

Рассматривая эти ограничения коммуникации, очень важно поощрять  культуру оперативных, открытых и эффективных коммуникаций. Оперативные коммуникации  – залог гибких и своевременных решений. Они создают атмосферу, в которой руководители и сотрудники имеют достаточно полномочий, на своем уровне, и могут быстро принимать решения по поводу текущих проблем. Поэтому важно поощрять всех сотрудников общаться открыто и честно, не думая об иерархии или должностях. Это создает свободный поток информации между всеми функциональными отделами, от подразделения по обслуживанию потребителей до руководства и наоборот.

Сегодня, когда все данные фиксируются – или должны фиксироваться – автоматически, очень важно, чтобы IT-системы соответствовали стратегическим целям корпоративной культуры. Руководство должно обеспечить, чтобы все соответствующие системы действовали согласовано и с полной функциональностью, данные вводились в базы данных компании только один раз, а последующая передача данных должна быть автоматизирована. Здесь уместно вспомнить о системах управления отношениями с клиентами (CRM), а также о системах бухучета, отчетности и планирования (ERP) в масштабах всего предприятия. Все они должны соответствовать стратегическим целям компании.

Внешние коммуникации также важны для культуры вовлеченности и являются важным аспектом самоорганизации. Обычно компании не испытывают особых проблем в установлении уровней полномочий в сфере маркетинга и коммуникаций с акционерами, внешними стейкхолдерами и рынком в целом. Намного сложнее управлять коммуникациями с клиентами на микроуровне, в ходе текущих операций. Здесь важно создать шаблоны документов для предложений, контрактов, отчетов и других постоянных документов. Еще сложнее добиться того, чтобы сотрудники использовали эти шаблоны, в то же время, сохраняя необходимую ситуативную гибкость. Фактически, эта проблема затрагивает все аспекты коммуникации с клиентами. С учетом всех технических средств и демократической культуры коммуникаций современных компаний, и особенно влияния социальных медиа, сегодня каждый может общаться с кем угодно и о чем угодно. Поэтому, соответствующее управление уровнями компетентности, или уровнями доступа в коммуникации с клиентами становится одной из самых сложных проблем  управления. Нужно поощрять гибкие коммуникации, но при этом необходимо обеспечивать качество и согласованность коммуникаций. Нужно понимать  важность  различных  видов коммуникации с клиентами и соответствующим образом устанавливать уровень доступа. Я не думаю, что можно решить этот вопрос, устанавливая строгие правила в традиционном смысле, скорее, здесь также нужны самоорганизация и самодисциплина сотрудников.

Коммуникация – это не только целенаправленное взаимодействие одного человека с другими; скорее, это любое взаимодействие между людьми. Руководство компании должно стремиться к тому, чтобы такое взаимодействие было свободным и гибким, насколько это возможно. Для этого нужно устранить физические и социальные барьеры, препятствующие свободному потоку информации. Здесь важны такие вопросы как организация рабочей среды по типу открытого пространства (насколько это возможно), где высшее руководство работает рядом с другими сотрудниками. Руководители должны проводить как можно больше времени вместе с менеджерами и рядовыми сотрудниками, оставаясь доступными и гибкими.

ПОЛНОМОЧИЯ

Выше мы уже говорили о важности полномочий в связи с культурой вовлеченности. Полномочия – основной элемент культуры вовлеченности. По сути, вовлеченность и означает полномочия. Но по контрасту с более ранними представлениями о полномочиях, в контексте вовлеченности мы подчеркиваем необходимость комплексного и целостного подхода. Мы подчеркиваем необходимость создания соответствующих условий, когда каждый сотрудник чувствует поддержку и доверие руководства в реализации своих полномочий, и с другой стороны, ясно понимает рамки своей власти и границы своих полномочий. Полномочия не могут быть «бесплатными для всех», и поэтому требуют поддержки со стороны культуры вовлеченности и самодисциплины. В рамках этой структуры должно быть достаточно свободы.

Я хотел бы указать на заблуждение, легко возникающее в дискуссии о полномочиях. Часто полномочия рассматривают только в связи с (ситуативным) принятием решений. Определенно, право принимать решения, позволяющие быстро реагировать на потребности клиентов, опасность и другие текущие риски – важный аспект полномочий. Но другая сторона полномочий, гораздо более важная – это участие сотрудников в процессах планирования на каждом уровне компетентности и в непосредственной рабочей среде. Участие сотрудников на всех уровнях в процессах планирования и принятия решений – основной инструмент вовлеченности. В компании окончательные решения должны оставаться за руководством, но в процессе планирования должны участвовать все ключевые сотрудники на разных уровнях.

Полномочия тесно связаны с вопросами управления риском. Соответствующий уровень полномочий в культуре вовлеченности адаптирует уровень риска к уровням, предсказанным стратегией. Допустимый уровень риска на всех уровнях руководства и компетентности – одна из основных проблем лидерства, и одна из самых сложных. Слишком часто менеджеры, и особенно те, кто отвечает за контроль и отчетность, неверно понимают вопросы риска и исходят из того, что риск нужно свести к минимуму. Но бизнес заключается не в том, чтобы избегать риска или пытаться его уменьшить. Бизнес – это оптимизация риска! Необходимо достичь соответствующего баланса между стратегически допустимым уровнем риска и действиями.

ЭФФЕКТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ

В     культуре вовлеченности все бизнес-процессы должны быть осмысленными, максимально свободными от бюрократии, прозрачными и предсказуемыми. Это касается всех правил, политик и процедур, а также функций контроля.

Компания должна следовать определенным принципам и убеждениям, а не руководствами и сводами правил. Первые представляют собой идеи, способствующие самоорганизации сотрудников, а последние – жесткую иерархию и бюрократию. Это не значит, что правила не нужны, скорее, лидеру компании нужно постоянно пересматривать политику и процедуры, вовремя устраняя правила, потерявшие актуальность. Несколько твердых правил, естественно, необходимы в целях безопасности (внутренней, внешней, физической и финансовой), а также в целях соблюдения законодательства и норм государственного регулирования. Эти правила должны соблюдаться до тех пор, пока они находятся в силе, но руководству нужно постоянно проверять их адекватность.

Правила и процедуры обычно создаются в ответ на потребности организации (или производства). Проблема в том, что, когда потребности меняются, руководство чаще всего не замечает, что пора изменить старые правила и процедуры, актуальные в прошлом, но сейчас, возможно, уже ненужные. Устаревшие правила – благоприятная почва для бюрократии. Поэтому компании нужно постоянно проводить ревизию (аудит) своих правил и выяснять, остаются ли они актуальными. С этой целью руководству нужно поощрять сотрудников подвергать сомнению статус-кво системы, процессы, направление и руководство.

Другая проблема правил и процедур состоит в том, что они связаны с функциями контроля. Проклятие крупных транснациональных корпораций – огромное количество отчетов, связанных с контролем. Сотрудники тратят огромное количество времени и сил на такие отчеты, и это вызывает раздражение и напряжение. Часто подобные требования к отчетности служат только одной функции: соблюдение правил и контроль. (Эту проблему усугубляют процедуры аудиторских компаний и их постоянно растущие требования). Мы считаем, что компания должна полностью отказаться от отчетов, предназначенных только для функций контроля. Вместо этого функции контроля нужно интегрировать в бизнес- процессы. Отчеты, имеющие функцию контроля, должны создаваться автоматически, в процессе документирования действий, связанных с непосредственным выполнением бизнес транзакций (процессов).

Правила и отчеты должны быть разумны и обязательны для всех. Если у вас есть правила, им  должны  следовать  все,  а  если  это  невозможно,  эти  правила  нужно  отменить  или изменить. Если у вас есть обязательная отчетность, то отчеты должны писать все, и если вы не получили отчет, нужно проверить, целесообразны ли, выполнимы ли требования к отчетности. Также из систем отчетности необходимо устранить бюрократию, чтобы эти системы и процедуры служили реальной цели. Любые данные, которые вы получаете из отчетов, нужно использовать для того, чтобы соответствующим образом вести текущие операции или обеспечивать согласованность действий.

Важнейший аспект правил и отчетности – обратная связь. Если у руководства или менеджера, в зависимости от обстоятельств, нет времени или интереса к тому, чтобы давать сотрудникам обратную связь по поводу отчетов или процедур, это ясный признак того, что или правило, или менеджера (руководителя) пора менять. Нужно создать систему получения обратной связи от тех, кто получает отчеты, к тем, кто их создает. Любой важный отчет нужно проанализировать и обсудить на встрече менеджера, подчиненного и других сотрудников, имеющих отношение к данному отчету.

Структура всех бизнес-процессов и методов должна быть подчинена одной цели: постоянно увеличивать ценность организации, то есть, ценность, возникающую благодаря обучению на прошлых действиях. При этом важно постоянно искать лучшие методы выполнения всех операций, процессов и процедур компании. Такой накопленный организационный капитал напрямую влияет на эффективность и качество, а значит, и на финансовые результаты компании.

В Советском Союзе учет имел только одну функцию: отчитаться перед государственными органами, ответственными за планирование, о выполнении государственного плана,  а также улучшить статистические показатели. Полностью отсутствовала культура отчетности перед акционерами, что совершенно естественно, ведь единственным владельцем организации или предприятия было государство (и на самом деле отчеты для государственных органов были предназначены для одного единственного владельца). Российские системы отчетности до сих пор, во многом, основаны на этой концепции отчетности, а место государства сейчас  занимают налоговые органы. При этом отчетностью для акционеров и руководства часто пренебрегают. Но коммерческая организация не может эффективно работать без надлежащей отчетности. Если нет системы отчетности, рано или поздно начнутся проблемы. Но в России владельцы бизнеса и директора часто не понимают, зачем нужны эффективные системы отчетности. При этом, конечно же, они хотят знать, что происходит в компании. Такая дилемма создает массу проблем. Вместо систематической системы отчетности директором периодически овладевает желание получить отчет о том или ином аспекте бизнеса. Тогда он отдает приказ предоставить ему соответствующий отчет – и сделать это немедленно. Сотрудники впадают в панику и начинают собирать необходимую информацию. Естественно, из этого не получается ничего хорошего, ведь отчет создается случайным образом, на основании неполных или некорректных данных. Все заканчивается тем, что директор кричит на подчиненных в тщетной надежде, что громкость его голоса компенсирует неумение руководить.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Говоря об организационной структуре, нельзя не отметить, насколько связаны  между собой все драйверы вовлеченности и корпоративной культуры, и как трудно правильно определить их приоритеты. Так происходит потому, что надлежащая культура вовлеченности немыслима без современной организационной структуры, позволяющей устранить старую иерархическую модель. Очевидно, когда много людей работают вместе, некоторый уровень иерархии необходим, но ее нужно свести к минимуму.

Современная культура вовлеченности основана на принципе самоорганизации людей, обладающих внутренней мотивацией и самодисциплиной. (Конечно, лучше было бы говорить не о современной культуре, а о культуре будущего, ведь еще очень немногие компании организованы согласно этим принципам). Все усилия по созданию организационной структуры должны быть направлены на развитие самого важного организационного принципа: командной работы. Никто не может знать все  на  свете. Нужно создать атмосферу, позволяющую людям объединять свои профессиональные знания и навыки. Для этого нужна максимально плоская организация, основанная на принципах организации проектов. Я также называю такую структуру проектной организацией, но это может вызвать путаницу. Проектная организация –  это  не организация временных групп для выполнения конкретных задач, обычно связанных с разработкой продукта, выводом его на рынок или другими специальными целями: иначе говоря, здесь речь идет не о проектах, для реализации которых создается временная группа за рамками нормальной организационной структуры. Я имею в виду другое. Я считаю, что каждую (обычную) задачу, большую или маленькую, например, заказ каждого клиента, нужно рассматривать как проект. В таком случае все сотрудники организации формируют общий «пул компетентности», к которому обращаются, чтобы создать команду, наиболее подходящую для решения данной задачи. У проекта есть официально назначенный руководитель. Его полномочия зависят от роли в данном проекте, а не от положения в иерархии. Другой аспект современной проектной организации – это, конечно, организация проектных групп по типу кросс-функциональных виртуальных команд, участники которых могут находиться в разных регионах страны или даже  в разных странах. Одни команды при этом могут существовать в течение более или менее длительного времени, а другие возникают и распадаются спонтанно. В такие команды могут входить не только сотрудники одной организации (юридического лица), но также клиенты, субподрядчики и так далее.

Почти все функции бизнеса можно разделить на отдельные проекты, и поэтому проектный принцип  организации  можно  расширить  на  все  операции  компании.  Это  также  имеет отношение к принципу управления по процессам (который не является тем же самым, что управление процессами). Из-за все более и более гибкой и непредсказуемой природы требований бизнеса, руководство должно всегда рассматривать работу с точки зрения бизнес-процессов, в противоположность традиционному подходу, когда компания воспринимается как набор различных функциональных подразделений. Организация по проектному принципу и управление по процессам, а также некоторые постоянные функции – стандартные задачи, которые постоянно выполняют одни и те же люди (например, работа на конвейере или работа кассира) лучше рассматривать с точки зрения процессов, а не проектов. Современная организация должна быть ориентирована на процессы, в каждом аспекте.

Виртуальные команды и проектная организация представляют собой самую современную стадию развития организационной структуры, и такая структура все чаще заменят устаревшую матричную организацию40. Интересно отметить, что матричная организация – сама по себе, пережиток иерархической организации. Идея матрицы состояла в том, чтобы распределить иерархию в рамках более сложной (обычно международной) структуры с отдельными рамками ответственности на функциональном уровне, региональном уровне и уровне подразделения. Но сегодня пришло время полностью отказаться от иерархии.

Для этого нужен «сетевой» стиль менеджмента, в противоположность традиционной иерархической нисходящей организации. Сетевая организация структурирована в форме свободных и гибких команд, когда люди работают в автономных командах, действующих по принципу самоуправления.

Я склонен избегать любых иерархических концепций и идей, и вместо иерархических должностей и  позиций предпочитаю говорить об уровнях старшинства и компетентности. В проекте, действующем по принципу самоорганизации организационное старшинство относится к уровню  компетентности,  зависящему  от навыков и опыта, и может быть использован в любом проекте в зависимости от обстоятельств. В организации, основанной на самоорганизации, позиции старшинства редко приходится подкреплять должностями и другими иерархическими символами статуса. Но это не значит, что организация может существовать без всякой иерархии. Некоторые различия в формальных полномочиях в процессе принятии решения необходимы. Я сравнил бы такие полномочия с авторитетом судьи, за которым остается последнее слово в трудных случаях, и к которому обращаются при необходимости, но он не «нависает» все время над организацией, постоянно ее контролируя. Конечно, принцип самоорганизации должен быть подкреплен подобными наличием таких авторитетных фигур.

Также важно, чтобы необходимый уровень иерархии в принятии решений не превратился в социальную иерархию (как это часто, к сожалению, бывает), где руководители и менеджеры получают неофициальные льготы и привилегии. На протяжении всей истории человечества, как и в современных компаниях с плохим руководством, мы наблюдаем попытки компенсировать нехватку лидерских способностей и авторитета, заслуженных делами, символическими материальными и социальными привилегиями, призванными поддерживать статус руководителей и менеджеров. Но если компания стремится к истинной вовлеченности, лидеры и менеджеры должны заслужить уважение реальными поступками. Конечно, успешный лидер должен получать достойную компенсацию, но эта компенсация должна быть наградой за его компетентность и достижения, а не способом поддержать его эго и статус в глазах коллектива.

Реализация этих принципов современной организации создает серьезную дилемму для работодателей и сотрудников – а именно, отсутствие системы продвижения по службе. Эти принципы, кажется, устраняют самый важный фактор, мотивирующий людей ходить на работу: надежду на продвижение по службе. Чаще всего люди поддерживают, на основании социальных ожиданий, существующих в большинстве культур мира, идею о том, что самое важное на работе, или в жизни – достичь высокого социального статуса, занять достойное положение и добиться связанного с ней социального признания. В этом смысле мы, фактически, дошли почти до конца истории. В небюрократической и плоской организации нет иерархии, которая бы поддерживала культуру продвижения. Продвижение приносит статус, социальное признание, власть, и, конечно же, деньги. Но современная небюрократическая и плоская структура, основанная на идее самоорганизации, следует абсолютно другим принципам. Здесь люди управляют другими людьми не на основании иерархического статуса, но в процессе выполнения проектов, на основании своей компетентности. Поэтому руководящих должностей, в традиционном смысле, просто нет. Фактически, в эффективно организованной команде может вообще не быть руководителя с точки зрения традиционной иерархии. Скорее, участники команды проявляют самодисциплину и договариваются о совместных действиях. Поэтому работодатели теряют один из своих главных козырей, позволяющих добиваться лояльности сотрудников, привязывая их к организации высокой должностью, наличием подчиненных, собственной «территорией» и социальным признанием. А сотрудники уже не могут с нетерпением ждать продвижения, чтобы отпраздновать его с семьей и друзьями. В то же время нужно иметь в виду, что в истинной культуре вовлеченности мы предпочитаем брать на работу тех, кого не мотивируют (или почти не мотивируют) вопросы статуса. Таких людей мотивируют другие вещи: например, интересная работа; возможность развиваться с точки зрения старшинства и компетентности; возможность выполнять все более сложные задачи и работать со все более искушенными клиентами; авторитет, который они приобретают как специалисты в своей области; а иногда и сама возможность работать в современной организации. Мы уходим от власти должности к власти знаний. Конечно, для вовлеченных сотрудников важна материальная компенсация, и она растет вместе с развитием их компетентности и успехом компании. Поэтому работодателям приходится отказываться от практики, когда рост заработной платы зависит от продвижения; скорее, зарплату и материальную компенсацию нужно связывать с непрерывным развитием сотрудника и с теми задачами, которые он выполняет.

Я не призываю полностью отказаться от иерархии. Как я уже не раз указывал, определенный уровень иерархии необходим. В компании может существовать система должностей, отражающая его, а некоторые  должности могут отражать  важнейшие функции, например, должность финансового директора. С другой стороны, возможно, и чаще всего желательно, чтобы людям поручали новые обязанности без изменения должности. Я считаю, что в современной организации должности, главным образом, необходимы для «внешнего использования», как средства маркетинга, позволяющие указать на статус сотрудника в отношениях с клиентами. На самом деле, мы уже много десятилетий наблюдаем такое отношение к должностям в виде бесчисленных вице- президентов – особенно в американских компаниях.  Но важнее всего  не путать такие «представительские» функции должностей с реальными внутренними потребностями организации. Лучшими людьми всегда движет желание работать, а не занимать ту или иную должность

Высшего уровня вовлеченности сотрудников можно достичь в саморегулирующейся культуре вовлеченности, основанной на принципах самоорганизации, внутренней мотивации и самодисциплины. В такой организации почти нет иерархии, бюрократии, принуждения и контроля, а также почти нет микро-менеджмента. Парадокс в том, что команда состоит из множества независимых личностей.

Вовлеченность стейкхолдеров. В современном мире бизнес все чаще развивается в результате совместных усилий нескольких компаний или независимых подрядчиков в процессах нетворкинга или аутсорсинга. Это значит, что в бизнесе участвует несколько организаций. Также по этой причине культура вовлеченности должна выходить за рамки собственной организации компании и распространяться на партнеров по нетворкингу и аутсорсингу. При этом все участники проекта (и сотрудники, и организации) должны следовать принципам вовлеченности в отношении сотрудников других организаций.

Вовлеченность и полномочия связаны с вопросом демократического рабочего  места. Здесь важно прояснить, что мы имеем в виду под демократией. Не нужно путать демократию рабочего места с избирательной демократией политической системы. У всех сотрудников не может быть равного голоса в процессе принятия решений; это привело бы к катастрофе. Совершенно очевидно, кто принимает основные решения в компании. Это ее акционеры. Они голосуют на общих собраниях акционеров и назначают совет директоров, наблюдающий за деятельностью компании. Иначе говоря, в промежутках между ежегодными собраниями, они делегируют свои голоса совету директоров. Совет директоров, в свою очередь, делегирует свои голоса генеральному директору (СЕО). В компании нет других сотрудников, уполномоченных принимать стратегические решения. Но я рискнул бы сказать, что каждый сотрудник имеет право на собственное мнение по вопросам, касающимся его непосредственных обязанностей. То есть, у него должна быть возможность открыто и честно высказать свое мнение. Это не только право, но и обязанность сотрудника. А обязанность руководства – активно выяснять мнения сотрудников и создавать условия, в которых они могут свободно их высказывать.

Таким образом, корпорация не может быть демократической в истинном смысле – когда каждому сотруднику принадлежит один голос. Но она должна быть либеральной в том смысле, что каждый голос должен быть услышан. И это должно быть справедливо: люди должны уважать друг друга, в первую очередь, руководители должны уважать подчиненных согласно системе взаимных вкладов.

Красота самоорганизации состоит в том, что она также работает как автоматическая функция контроля. Она автоматически устраняет людей и поведение, которые не поддерживают ценностей организации и прозрачные практики бизнеса. Эффективная самоорганизация способствует прозрачности и объединяет вклады отдельных сотрудников в масштабах всей организации. Никто не действует в одиночку в отношениях с поставщиками, клиентами, банками и стейкхолдерами, своевременная информация обо всех операциях доступна многим людям, и поэтому злоупотребления служебным положением и/или низкое качество распознаются немедленно.

САМОДИСЦИПЛИНА

Самоорганизация не возможна без самодисциплины. Самодисциплина – это внутреннее качество человека, а дисциплина внедряется и поддерживается извне. (Это напоминает то, что мы говорили выше о внутренней и внешней мотивации). Тоталитарные культуры основаны на дисциплине, которая насаждается извне и укрепляется страхом. Самодисциплина – следствие вовлеченности, при условии, что компания берет на работу и удерживает людей, обладающих качествами, указывающими на наличие у них самодисциплины.

Люди, обладающие самодисциплиной, демонстрируют предпринимательский дух даже в крупной организации. В  рамках определенной структуры они свободны принимать решения и действовать на максимуме своих способностей и в интересах компании. Внешняя структура при этом состоит только из руководящих принципов,  инструкций, четких ограничений и систем, необходимых и разумных,  тогда как твердые правила и узкие должностные описания используются только в исключительных случаях.

В этой связи я вспоминаю идеи Джима Коллинза о важности привлечения в компанию подходящих людей и о трех основных элементах культуры: дисциплина сотрудников, дисциплина мысли и дисциплина действия. Компания берет на работу людей, обладающих самодисциплиной и мотивированных изнутри, и позволяет уйти тем, кто не справляется с работой в атмосфере самоорганизации. Менеджеру не стоит напрасно тратить время и силы, пытаясь добиться от неподходящих людей желаемого поведения. Вместо  этого нужно привлекать в компанию людей, изначально склонных к самодисциплине  и внутренней мотивации, которым не нужен микро-менеджмент. Сигнал тревоги должен зазвучать, как только менеджер замечает, что ему приходится уделять подчиненному слишком много времени и внимания (сверх того, что разумно и необходимо для нормального вхождения в должность и обучения). Возможно, это прозвучит слишком жестко, но ничто так не деморализует команду, как необходимость мириться с теми, кто не хочет работать.

В культуре самодисциплины не нужно управлять людьми по отдельности; скорее, нужно управлять всей системой. Точнее – вести ее за собой.

Джим Коллинз, в книге «От хорошего к великому» (Good to Great) превозносит достоинства культуры, основанной на дисциплине. Он выделяет три элемента, необходимых для создания такой культуры:

• Дисциплина сотрудников – в команде должны быть подходящие люди
• Дисциплина мышления – они должны понимать, в чем сильные и слабые стороны компании
• Дисциплина действия – они должны действовать на основании этого понимания

Все эти элементы одинаково важны. Где есть дисциплина сотрудников, не нужна иерархия. Где есть дисциплина мысли, не нужна бюрократия. Где есть дисциплина действия, не нужен чрезмерный контроль.

ОБЩАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И КАЧЕСТВО

Общая ориентация на удовлетворение потребностей потребителей – вот основной организационный принцип. Каждый сотрудник, каждый менеджер, каждый руководитель должен понимать: в конечном счете, компания существует по одной единственной причине – ее клиенты удовлетворены тем, как она их обслуживает и поэтому они приносят ей доход, необходимый для дальнейшего существования. Компания должна быть организована так, чтобы она могла достичь этой главной цели: предлагать клиентам качественное обслуживание. И не нужно стесняться, что для этого компания должна быть полностью сосредоточена на продажах – на продажах своих продуктов и услуг удовлетворенным клиентам. И это задача не только тех, кто непосредственно взаимодействуют с клиентами – продавцов и аккаунт-менеджеров – но всей организации в целом. Основной принцип здесь таков: каждый сотрудник, независимо от своих функций, должен взять на себя ответственность за удовлетворение потребностей клиентов, либо непосредственно, либо связывая клиента с соответствующими специалистами. Функции поддержки, вплоть до бухгалтерии и юридического отдела, тоже должны быть разработаны таким образом, чтобы это способствовало удовлетворению потребностей клиентов. Добиться того, чтобы существующие клиенты были удовлетворены продуктами и услугами компании, и прилагать постоянные усилия для привлечения новых клиентов – две наиболее важные задачи компании.

Неудивительно, что лучше всего помогает достичь этой цели принцип самоорганизации. В культуре самоорганизации люди естественным образом ориентированы на то, что важнее всего – а это, как всем известно – клиенты. Эту тенденцию можно укрепить, если руководство постоянно демонстрирует важность удовлетворения потребностей потребителей, открыто сообщает о том, как идут дела в сфере продаж и удовлетворения потребностей потребителей и не забывает праздновать победы команды продаж и чествовать ее героев.

Клиентоориентированная организация, по определению, уже ориентирована на качество. Но кроме этого, ей нужно постоянно совершенствовать всю систему контроля качества. Качество здесь относится к уровню сервиса и товаров компании.

Здесь стоит повторить то, что было сказано выше: опросы сотрудников, выявляющие драйверы, способствующие вовлеченности, показывают, что сотрудники всегда склонны беспокоиться об удовлетворенности потребителей. Сотрудники будут более вовлеченными и удовлетворенными, если увидят, что компания и ее руководство тоже ориентированы на удовлетворения потребностей потребителей и качество. Это способствует вовлеченности, и сотрудники начинают уделать еще больше внимания клиентам – так возникает петля обратной связи, которая увеличивает и вовлеченность сотрудников, и удовлетворенность потребителей!

ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРОВ И МЕНЕДЖЕРОВ

В современной теории менеджмента принято проводить различие между лидерами и менеджерами. Эта идея, кажется, принадлежит Питеру Друкеру и получила дальнейшее развитие в работах Джона Коттера.

Я понимаю, по каким причинам эти авторы делают это различие, но не могу вполне с ними согласиться. Такое различие способствует иерархии, создает путаницу в понятиях, и в конечном счете является попросту ошибочным. (Позвольте мне указать, что я очень высоко ценю прекрасные книги Коттера и Коллинза и надеюсь, что моя критика не покажется неуважением к ним).

Согласно современной дихотомии теории менеджмента (ниже – цитата из Коттера):

• Менеджеры управляют операциями в рамках стратегической структуры, созданной лидерами. Менеджеры занимаются планированием, бюджетом, организацией, подбором персонала, контролем и решением текущих проблем и задач.

• Лидеры устанавливают направление, создают видение и стратегию; объединяют людей; мотивируют и вдохновляют

Точно так же, теоретик менеджмента Уоррен Беннис в книге «Как становятся лидерами» (On Becoming a Leader) предлагает список предполагаемых различий между менеджером и лидером:

• Менеджер управляет; лидер вводит инновации.
• Менеджер – копия; лидер – оригинал.
• Менеджер поддерживает; лидер создает и развивает.
• Менеджер ориентирован на системы и структуру; лидер ориентирован на людей.
• Менеджер полагается на контроль; лидер вдохновляет доверие.
• И так далее, и тому подобное.

Это предполагаемое различие между «менеджерами» и «лидерами» может заставить нас думать, что нужно назначать либо «лидеров», либо «менеджеров». Однако, сторонники подобного различия, де-факто, отличают лидеров от менеджеров согласно иерархическим соображениям,   где   «лидеры»   часто   занимают    более   высокие   должности,   чем «менеджеры». При этом «менеджеры» – это руководители функциональных подразделений. Их часто называют «руководителями среднего звена». Но это значит, что менеджеры – это будущие лидеры. С опытом и компетентностью менеджер может достичь положения лидера; он получает все больше и больше ответственности и полномочий. Очевидно, не все менеджеры достигают позиции лидера, но любой лидер – это бывший менеджер.  В  хорошей  организации,  те  менеджеры,  которые  действуют  как  лидеры, становятся лидерами (то есть, руководителями). А лучший из них может, в итоге, стать генеральным директором. Это лишь вопрос контекста и масштаба: менеджер – это лидер – в отношении тех, кем он управляет. Значит, «лидерские» качества – это свойство хорошего менеджера.

Так что, фактически, предполагаемое различие между «менеджерами» и «лидерами» – это различие только в уровне  старшинства  и уровне ответственности. Чем выше  человек продвигается в организации, тем чаще ему приходится иметь дело со стратегическими вопросами, важными для развития бизнеса. В этом аспекте Друкер и его последователи правы: они хотят подчеркнуть, что руководители и, в первую очередь, генеральный директор, должны сосредоточиться на главных вопросах: видении, руководящих принципах и стратегии компании. Каждый менеджер должен заботиться о реализации видения, вносить вклад в осуществление стратегии, достижение согласованности, вдохновлять свою команду и так далее. Но что бы случилось, если бы все «менеджеры» вдруг отказались от своих «скучных обязанностей» и посвятили все свое время философствованиям о лидерстве!

Ввиду вышеизложенного, я предложил бы внести ясность в эту терминологию, называя менеджеров среднего звена «менеджерами», а высшее руководство – «руководителями», в надежде, что и те, и другие будут хорошими лидерами на своем уровне полномочий и компетентности. Нужно признать, что  и «менеджеры», и «руководители» должны  быть лидерами и обладать лидерскими способностями.

Здесь было бы правильнее провести различие между менеджерами/лидерами и экспертами (специалистами). Эксперт, обладающий специальными знаниями или навыками в определенной сфере, важной для бизнеса, не обязательно компетентен в сфере менеджмента (лидерства). Многие организации попадают в ловушку,  когда назначают экспертов, не имеющих управленческой компетентности, на руководящую должность. Так бывает, если тот, кто отвечает за подбор персонала, не отличает специальных знаний от управленческих навыков; часто он делает это в отчаянии, потому что не может придумать другого способа удержать ценного специалиста, кроме как предложить ему следующую ступеньку в иерархии, которая повысит его социальный статус. Часто такие методы приводят к катастрофе, и для организации и для самого эксперта. Поэтому компании нужно искать другие средства для удержания специалистов, в соответствии с принципами вовлеченности, изложенными в этой книге.

Поэтому я считаю, что определение «лидера», предложенное Коттером и др., на самом деле является определением роли СЕО, исполнительного директора.

Генеральный директор должен знать, что один из его основных приоритетов – создание здоровой корпоративной культуры, поощряющей определенные стратегии поведения сотрудников. Даже в крупной корпорации генеральный директор должен быть примером духа предпринимательства; он должен бороться против бюрократии, которая всегда угрожает организации. Компании нужны сильные лидеры, способные преодолевать инерцию и менять то, что мешает организации развиваться.

Можно сказать, что основная задача генерального директора – реализация стратегии компании. Ему нужно воплотить эту стратегию на практике. Для этого он должен добиться того, чтобы  все остальные руководители, менеджеры и сотрудники знали и понимали стратегию и прилагали все усилия для ее осуществления. Коротко говоря, он должен их вовлечь. Стратегия компании реализуется посредством вовлеченности сотрудников.

Для этого нужно следовать всем принципам вовлеченности. Но генеральный директор играет в этом процессе важную личную роль. чтобы добиться вовлеченности от других, он должен сам следовать ее принципам и быть примером вовлеченности.

Особое внимание генеральному директору нужно уделить своему стилю коммуникаций, ведь он задает тон для всех коммуникаций в компании. Он должен проявлять основные организационные принципы в действии: доверие, справедливость и уважение. Он должен стать примером, демонстрировать важность своевременности, обратной связи, делегирования и признания.

Руководители компании – все равно, что местные знаменитости. Их  поведению сотрудники уделяют не меньше внимания, чем поведению кинозвезд. Поэтому руководитель должен думать не только о преднамеренных, сознательных актах коммуникации, но и о своем поведении в целом, в том числе на его  невербальные аспекты. Тон голоса, выражение лица, зрительный контакт и даже движения тела создают впечатление о руководителе в глазах сотрудников. Здоровается ли руководитель с сотрудниками по пути в свой кабинет? Стоит ли он в общей очереди в столовой? Ходит ли он в столовую? И так далее.

Казалось бы, руководители компании должны демонстрировать более высокий уровень вовлеченности, чем рядовые сотрудники, но, как ни странно, исследования показывают, что уровень вовлеченности среди руководителей не достигает особых высот. Одно исследование показывает, что вовлеченность на уровне высшего руководства составляет 20%, по сравнению с 9% на уровне рядовых сотрудников44. Лидерам организации нужно уделять внимание этой проблеме. Руководитель – пример для подражания. Он должен быть вовлечен сами, прежде чем сможет ожидать вовлеченности от остальных сотрудников.

Памятник основателю Москвы Юрию Долгорукому, рукой указывающий путь своему народу, как нельзя лучше подходит для нации, в языке которой слово «руководитель» обозначает управляющего или ведущего рукой.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ДРАЙВЕРЫ – КАЧЕСТВО ЖИЗНИ

Выше мы рассматривали вопросы, которые можно считать внешними условиями рабочей среды по отношению к человеку. Теперь мы переходим к индивидуальным условиям, или драйверам, оказывающим непосредственное влияние на отдельных сотрудников. (Здесь нужно помнить, что в культуре вовлеченности  каждый сотрудник вносит свой вклад в культуру или рабочую среду, и поэтому условия вовлеченности нельзя четко разделить на внешние и индивидуальные).

В литературе, посвященной вовлеченности, вопрос качества жизни считается важным аспектом, непосредственно влияющим на производительность труда. Раньше считалось, что нужно выжимать из сотрудников как можно больше, а рабочий день должен быть как можно дольше.  Такой эксплуатации препятствуют только трудовое законодательство и профсоюзы. Но для руководителей и менеджеров, на которых (де-факто) не распространяется правовая защита, это остается нормой. В любом случае, сегодня некоторые передовые лидеры и консультанты (исследователи вовлеченности) признают, что подобная эксплуатация не идет на благо компании. Такая политика создает массу проблем: снижение уровня вовлеченности; ошибки и проблемы качества, вызванные усталостью и отсутствием вовлеченности; снижение производительности, частое отсутствие на работе по болезни и так далее. Кроме того, такая практика часто приводит к тому, что принято называть синдромом выгорания. Возникают и трудности в удержании сотрудников, ведь более компетентные люди сегодня все чаще и чаще ищут возможности работать в компаниях (или как предприниматели либо фрилансеры), предлагающих более комфортные условия труда. Очень многим уже удалось найти такую работу, и все остальные начинают видеть, что это возможно. Интернет, социальные сети и новые технологии позволяющие общаться в любое время в любом месте, поддерживают эту тенденцию. Люди делятся друг с другом историями из жизни и описывают новые методы работы, и все остальные хотят последовать их примеру.

Одним из первых шагов в этом направлении стал гибкий график работы, который становится все более популярным, начиная с 80-х годов. Идея состоит в том, что сотрудник может приходить в офис на определенное количество часов и сам выбирает время начала работы, в определенных рамках. Сейчас эта концепция переходит на следующую стадию развития. Это – полная гибкость, когда человеку вообще не нужно приходить в офис, если в этом нет необходимости. Он может работать над проектом, читать или писать дома, в кафе – в любом месте, где ему удобно. Чаще всего такой график работы повышает производительность. Но здесь есть важное предупреждение: такая гибкость  возможна  лишь  в  том  случае,  если  сотрудник  способен  к  самоорганизации, самодисциплине и обладает внутренней мотивацией. При этом менеджер такого сотрудника должен быть ориентирован на конечный результат и располагать средствами контроля, позволяющими отслеживать, как идут дела у сотрудника, работающего по такому гибкому графику.

Еще одно преимущество таких практик – то, что компании нужно меньше офисных площадей. Если разобраться, то это довольно странная привычка – заставлять людей каждое утро в определенное время приезжать в офис, где они должны отсидеть определенное время. Раньше это было необходимо ради коммуникации и управления. Но благодаря Интернету любые указания и инструкции можно мгновенно передать из одной части мира в другую. Офис для этого не нужен. Что интересно – и я уверен, что большинство читателей со мной согласятся – люди, работающие в одном офисе, часто обсуждают самые важные вопросы по электронной почте (по скайпу и так далее), даже если сидят рядом. Даже в офисе люди постоянно находятся в движении, и чаще всего по работе нам приходится общаться с людьми, которые находятся далеко от нашего офиса. Я думаю, что офис – такой, каким мы знаем его сегодня – скоро утратит свою главную функцию,  а  именно  собирать  людей  в  одном  месте.  Скорее,  он  станет  центральной

«базой» компании (команд), где можно проводить встречи с клиентами, внешними стейкхолдерами и сотрудниками, а работать люди будут не в офисе. При этом, с учетом роста популярности аутсорсинга функций управления бизнесом и таких методов как клаудсорсинг, офис будет состоять из разных помещений, выполняющих различные вспомогательные функции и расположенных в разных местах. Прощайте, огромные здания корпораций!

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Нельзя не согласиться, что само содержание работы остается и всегда будет оставаться самым важным драйвером вовлеченности: сотрудник должен заниматься тем, что ему интересно, и что соответствует его способностям.

Работа должна иметь смысл для сотрудника и быть достаточно сложной, соответствовала его уровню ожиданий к компетентности. Для рядовых сотрудников, выполняющих стандартные операции (обслуживание клиентов, работа на конвейере, вспомогательные функции и так далее), важно, чтобы их функциональные обязанности были достаточно разнообразными. Но все вопросы культуры вовлеченности, обсуждаемые в этой книге, не менее важны и для этих так называемых рядовых сотрудников. Отдельный вопрос – как дать таким сотрудникам достаточно полномочий, ведь именно с ними чаще всего общаются клиенты, и от них зависит качество обслуживания.

Работа не может быть осмысленной, если не прояснены ожидания с обеих сторон (менеджера и сотрудника). Я не случайно говорю об ожиданиях в противоположность должностным инструкциям. Эра должностных инструкций прошла; им нет места в культуре самоорганизации. Чтобы прояснить этот вопрос, я хочу сказать, что должностные инструкции с узко определенными функциями сегодня устарели, и их место должны занять документы, которые гораздо шире описывают ожидания к тем или иным сотрудникам. если необходимо (например, в целях безопасности и согласованности), разумно тщательно описать необходимые функции, которые нужно выполнять строго предписанным образом. Но для большинства сотрудников, важнее ясно изложить цели, задачи их работы и ожидания к ней.

Cамоорганизацией, по своей природе могут решать несколько задач одновременно и склонны расширять масштабы своей ответственности в соответствии с требованиями ситуации. Иногда их обязанности меняются параллельно с развитием бизнеса. В культуре самоорганизации и вовлеченности люди могут гибко реагировать на самые разные проблемы и решать самые разные задачи.

ОПЛАТА ТРУДА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Когда мы говорим о вознаграждении, прежде всего в голову приходят оплата труда, зарплата и премии. Но сегодня становится все более очевидно, что возможности для самореализации и развития представляют собой отдельное вознаграждение. Возможность работать в компании, где существует культура вовлеченности, может стать стимулом сама по себе.

Люди ожидают, что работодатель предложит им возможность для личного развития и самореализации. К ней также относится шанс овладеть новыми навыками и умениями; реализовать свои таланты; участвовать в программах профессионального обучения и в специализированных тренингах; профессиональный рост. Исследования показывают, что вовлеченные сотрудники готовы тратить на развитие знаний и навыков свое личное время и личные средства.

С незапамятных времен существует очень простой и эффективный способ вознаграждать людей, но, к сожалению, очень немногие менеджеры и руководители используют его настолько   активно,   насколько   это   возможно:   признание.   Ничего   не   стоит   сказать «Спасибо!», но это приносит прекрасные результаты – конечно, если делается искреннее.

Исследования показывают, что материальная компенсация в форме денег (зарплаты, премий) и льготы не являются основным фактором вовлеченности – конечно, если эта компенсация находится на достойном уровне45 46. В культуре вовлеченности люди обычно не уходят из компании, или, по крайней мере, не предпринимают активных усилий в этом направлении, по материальным соображениям. Коллинз утверждает, что цель системы компенсации и материального стимулирования – не в том, чтобы побудить к правильному поведению неподходящих людей, а в том, чтобы привлечь в организацию подходящих людей и удержать их в ней.

«МЯГКИЕ» АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Выше мы уже говорили о «мягких» аспектах корпоративной культуры. В  этой связи я критиковал неверные, с моей точки зрения, представления о сущности корпоративной культуры. С учетом этого, и всех остальных идей, которые я высказал до сих пор, я не уверен, что корректно посвящать «мягким» аспектам отдельный раздел, как я собирался сделать, когда начал писать эту книгу. В процессе ее написания я стал лучше понимать сущность вовлеченности и корпоративной культуры, и поэтому мне кажется, что все то, что традиционно относилось к «мягким» аспектам, сегодня сливается со всеми остальными элементами корпоративной культуры, с ее «жесткими» аспектами, если хотите. Более адекватно, тем не менее, было бы признать, что не существует «жестких» и «мягких» аспектов; есть только эффективные методы, которым можно следовать во взаимодействии с людьми.

Так что пусть название этого раздела станет напоминанием об этой идее.

В этой связи я хотел бы также указать, что сегодня уже нельзя считать, что подразделение управления персоналом должно выполнять роль развития «мягких» аспектов, корпоративной культуры, то есть, пытаться быть «хорошими парнями»  в противоположность «жестким деловым людям». Такой подход устарел. В современном мире, и особенно в период перехода к здоровой корпоративной культуре вовлеченности, подразделение управления персоналом должно активнее брать на себя роль лидера изменений. При этом оно должно занять в компании более стратегически важное положение. Директор по персоналу, должен знать, что его задача – добиться согласованности на всех уровнях организации, ради достижения стратегических целей и создания культуры вовлеченности. Генеральный директор компании, в свою очередь, должен признать важную роль подразделения управления персоналом. Говорят, что Джек Уэлч, легендарный бывший генеральный директор корпорации General Electric, сделал подразделение управления персоналом основным подразделением компании, а директор по персоналу стал его главным ассистентом. Уэлч проводил важные встречи вместе с ним, а не с финансовым директором корпорации47.

Подразделения управления персоналом в России зачастую обременены административными задачами и контролем за сотрудниками. Поэтому в отделах управления персоналом (которые часто еще называют «отделом кадров») обычно работают люди, хорошо знакомые с трудовым законодательством и другими административными правилами. Но если вы хотите модернизировать организацию, нужно начать с модернизации функций управления персоналом. Директор по персоналу и его команда на самом деле должны взять на себя роль равного партнера менеджеров. Для этого можно просто вывести все административные функции в аутсорсинг. Тогда сотрудники подразделения управления персоналом смогут сосредоточиться на том, что действительно важно: на развитии талантов и создании культуры вовлеченности.

___________________________________________________________________________________
1. Macleod, Brady: The Extra Mile. 2008. Prentice Hall
2. Macleod, Brady: The Extra Mile. 2008. Prentice Hall
3. Drucker, Peter: The Practice of Management. 2007. Butterworth-Heinemann
4. Kottler, John: Leading Change. 1996. Harvard Business School Press
5. Bennis, W. (2009), On Becoming a Leader, New York: Basic Books, p 47-48
6. Macleod, Brady: The Extra Mile. 2008. Prentice Hall
7. Collins, Jim, From Good to Great. 2001
8. Macleod, Brady: The Extra Mile. 2008. Prentice Hall.
9. Macleod, Brady: The Extra Mile. 2008. Prentice Hall